QUI EST CONCERNE PAR LE PSE

TOUS LES BUSINESS SONT CONCERNES PAR LE PSE (la production, systèmes, services) parce que la pérennité du site est en danger. C'est ce que montrent les analyses des experts que nous ne pouvons contredire :

1. Le site de Mâcon est désorganisé (cloisonnement des services, fort individualisme, encore accentués par de nombreuses réorganisations successives pas toujours compréhensibles)
2. Aucune organisation cible n'est prévue après le PSE. Metso France, avant de réfléchir à l'organisation, a d’abord rédigé le PSE sur des considérations financières : il faut réduire le nombre de salariés puisque le chiffre d’affaires à fin T1/2016 était plus mauvais que les années passées. Sauf que : l’effectif a déjà chuté de plus de 60 personnes en 2015, et que le chiffre d’affaires du site est remonté depuis. On arrive presque à l'échéance du dépot de dossier à la DIRECCTE et l’organisation post-PSE n’est toujours pas définie !
3. Les effectifs de production sont en charge haute depuis de nombreux mois. Les effectifs de Systèmes sont également très chargés. La partie services aussi, surtout après les nombreux départs de personnel. Si ces 3 secteurs devaient enregistrer les commandes fermes qui sont actuellement dans les tuyaux, personne n’aurait de solution pour s’adapter à la charge. Nous serions obligé de travailler en mode dégradé avec au bout un résultat dégradé. Et ceci  AVANT LE PSE. Qu'en sera t'il APRES ?
4. La stratégie :
• La stratégie est décidée à haut niveau dans les Business de Metso. Elle n’est ensuite jamais déclinée/assortie d’une feuille de route détaillant les moyens à mettre en œuvre, sa mise en place par site et les impacts sur l’organisation, l’activité, les marges etc…..
• Il n’y a pas non plus de suivi ni d’analyse depuis la mise en place de la stratégie en 2014 : les objectifs sont-ils atteints ? Si non pourquoi ? Quelles actions correctives ?
• Il n’est pas non plus fait de démonstration que les objectifs non atteints jusqu’ici le seront à un horizon déterminé. «Ce qui n’est pas planifié ne sera jamais fait » : ce principe se vérifie tout à fait chez Metso.
• Nous venons de voir que ce qui est sous la stratégie n’est pas défini. Mais la stratégie elle-même n’est pas claire. Il y en a plusieurs et elles sont.....

Puis il faut « centraliser les opérations décisionnelles et stratégiques (achats, BE, services financiers centralisés et bientôt RH et direction de production centralisés) pour ne conserver que l’opérationnel sur les sites et pourtant les pilotes de ces opérations stratégiques ne mettent jamais les pieds dans les sites opérationnels »


La conclusion sur la stratégie est que :
Metso group applique des recettes toutes faites qui ont fait leurs preuves notamment dans l’industrie automobile :

• lean manufacturing,
• zero asset (désinvestissement),
• des « usines tournevis » (uniquement de montage) partout dans le monde en sous-traitant toute la partie transformation des pièces (ici usinage, soudage) et en centralisant au siège les fonctions stratégiques (RH, achats, finance),
• une gamme de fabrication low-cost et une haut de gamme etc…..

Ce que Metso appelle "stratégie" est un empilage d'effets d’annonce empruntés à d'autres groupes pour qui ces recettes ont marché, afin de satisfaire les actionnaires. Ces prises de décision se font à l’emporte-pièce, sans étude, sans vérification que ce modèle industriel soit adapté à une entreprise comme Metso et aux clients de Metso. 

En conclusion il est évident que le management du groupe ne sait pas où il va. Il produit régulièrement ces effets d'annonce à l'attention des actionnaires ce qui donne lieu à des stratégies non pensées, empruntées à d'autres et donc évidemment mal définies.

Le management du site ne sait pas où il va non plus, puisqu'il déploie toute son énergie à se conformer au mieux à ces directives contradictoires afin de ne pas froisser la direction du groupe tout en continuant à fonctionner tout de même, ce qui n'est pas simple.

D’où l’absence d’organisation cohérente au niveau monde.

D’où les réorganisations nombreuses et successives.


D'où une déclinaison copier-coller sur le site de Mâcon d'une organisation matricielle mondiale complexe qui ne fonctionne pas sur le terrain. D'où sur Metso Mâcon le flottement des structures et des orientations, le développement des stratégies individuelles, les comportements de fuite et les rasages de mur.

Pensez-vous qu’après le PSE nous repartirons du bon pied ? Qu’est-ce qui fera que nous arriverons à construire demain une base de travail solide que nous n’avons pas réussi à construire jusqu'ici ?

Croyez-vous que "nous arriverons bien toujours à nous en sortir" avec les mêmes méthodes mais en étant moins nombreux ?


Pensez-vous que Systèmes et Services ne vont pas bientôt pâtir à leur tour de cette perpétuelle course à l'échalotte  ? Et notamment comment vont-ils s'en sortir lorsque la production aura des indicateurs catastrophiques  et ne pourra plus honorer ses commandes par manque de personnels et d'organisation ?


Pensez-vous que l’organisation d’une entreprise ne compte pour rien dans sa réussite ? Les commandes entrent-elles quelle que soit la qualité du service ?


Enfin, qui en l'absence de la direction du groupe et de la direction du site va réagir et agir pour redresser cette chute du niveau, cette fuite des savoirs, cette absence de plan d'action constructif ? Les syndicats ? Les individus ? Les experts ? Qui arrêtera cette spirale ? Un leader. Lequel ? Où ? Ne suffirait-il pas que nous commencions par dire tous unanimement "STOP à la casse" ?

Catherine Lepeltier

Déléguée CFE-CGC pour Metso France